都說很多企業(yè)的體系流于形式，我看“管理評審”就是其中最形式化的一項活動了。外審前弄個報告范本，隨便改改，也能應付過去，不少企業(yè)就是這樣干的吧？大家別噴，這是普遍現(xiàn)象。既然是普遍現(xiàn)象，就必然有共同的原因，下面就來探討探討。

一、管理評審流于形式的原因

至于外在因素如外審查的不嚴、咨詢老師不負責等，我們就不討論了，我們重點來談談企業(yè)內部的因素：

• 1.對管理評審的認知不足。企業(yè)內知道管理評審的寥寥無幾，更別說理解實施管理評審的目的、程序和作用了。尤其是最高管理者，也沒有把它提到經(jīng)營管理的高度來主抓、策劃、實施這項活動，而是交由體系負責人一手包辦，自己則象征性出席下該活動或簽個字；所以企業(yè)內就出現(xiàn)了由總經(jīng)理主導的年終總結和體系負責人主導的管理評審兩項活動，這就從根本上弱化了對管理評審的重視程度。作為咨詢人員，我們一直倡導年終總結與管理評審的融合，這就遇到了第二個問題：活動策劃。

• 2.對管理評審活動的策劃不足。不管是年終總結還是管理評審，都是對過去進行回顧和分析，從中找出經(jīng)驗和教訓，指導后面的工作。但兩者的目的、分析的數(shù)據(jù)、評價的內容、參與的人員、策劃的主體都不同，這就需要企業(yè)內予以協(xié)調、統(tǒng)一策劃才行。這一步是很多企業(yè)在體系策劃時未充分展開的，從而導致了管理評審永遠脫離實際的經(jīng)營總結活動。

• 3.第三就是不善于總結。一個企業(yè)的經(jīng)營狀況、一個部門的管理狀況究竟要從幾個維度去展開，怎樣去論述，我想這是一門非常深的學問，也是作為高層或中層管理者必須掌握的一項技能。但很可惜，掌握的人真的不多。有一次去日企，有幸看了下他們總經(jīng)理(日本人）寫的總結與計劃，幾頁PPT就講清楚了公司現(xiàn)狀和各項規(guī)劃（計劃到2030年），驚嘆于他的PPT排版技術的同時，更驚嘆于他的總結分析能力。

• 4.第四不善于用數(shù)據(jù)說話。我們寫報告都是概述性為主，說白了就是套話過多，不善于收集數(shù)據(jù)、整理成圖表、總結出規(guī)律，往往給人感覺就是空洞無物，不清楚要表達的重點是什么。我想要么是沒有數(shù)據(jù)來源，要么是思考深度不夠，抓不住問題的本質，這就決定了報告的質量不高，會議的成果不大。

• 5.管理評審輸出可行性不大。有輸入就有輸出，輸入決定了輸出。輸入報告分析不準確，或只提問題，不提方案，或所提方案沒有成本分析和效果分析等，最終導致議而不決。還有就是領導思考問題的角度跟下屬不同，提呈的方案不能得到領導的支持也是常有之事，所以最終要改進什么？誰負責？能否得到資源？還得取決于領導的英明決策啊。

二、那該如何做好管理評審呢？

1.先復習下幾個知識點：

• 管理評審的目的：對體系進行評價，確保其適宜性、充分性和有效性。

• 管理評審的特點：

1. 組織者：最高管理者

2. 周期性：按策劃的時間間隔，一般不超過12個月。

3. PDCA：活動策劃、編制輸入性報告、開會評價、確定改進方向、跟蹤執(zhí)行。

4. 文件化：管理評審計劃、輸入性資料、評價報告、改進措施、跟蹤分析報告。

• 管理評審的輸入：不同的管理體系有不同管理評審輸入要求，但有共同的部分，可以考慮體系間的融合。

• 管理評審的輸出：體系保證能力、改進方向、變更需求、資源需求

2.管理評審活動策劃與實施

如果能與企業(yè)年終總結等活動一起實施最好，如不能則至少從以下幾點做好策劃工作：

• 1）擬定管理評審計劃，確定好時間、參與人員等，提交最高管理者簽批，以正式文件提前一個月下發(fā)通知。

• 2）擬定各部門管理評審匯報要點，確定要分析評價的內容。如：

• 3）召開一次管理評審實施前的培訓，強調輸入性報告編制的要求，如分析的內容、整理的數(shù)據(jù)、圖表的運用、問題與建議等。

• 4）輸入性報告應在管理評審會議實施前一周提交，體系負責人對輸入性報告內容進行歸納總結，提煉需要在會上重點討論的議題，必要時就相關議題組織有關部門初步討論擬定解決方案，提交給總經(jīng)理審閱。
  

• 5）按計劃召開管理評審會議，各部門按順序進行匯報，會議主持就事先擬定的議題和方案組織討論，達成共識。若未能形成決議的，可再另行組織分析討論。

• 6）會議結束后，體系負責人依據(jù)會議討論結果，編制總結評價報告，提交最高管理者審批，并下發(fā)執(zhí)行。

• 7）相關部門根據(jù)報告決議制定具體的改進實施方案，并提交體系負責人，體系負責人對方案的執(zhí)行情況進行跟蹤匯報。

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